Jako metafora strategia została przeniesiona do języka biznesu i ekonomii, a dalej zaadaptowana na potrzeby różnych obszarów życia społecznego, gospodarczego i politycznego. Także w zarządzaniu mówimy o strategii organizacji czy przedsiębiorstwa.
Strategię można zdefiniować jako projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań, będących odpowiedzią na sygnały płynące z otoczenia, a więc pewną koncepcję zapewnienia firmie przyszłej pozycji względem otoczenia. Według różnych podręcznikowych definicji: strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia, wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.
Wśród wielu definicji strategii w marketingu i zarządzaniu następuje wyraźny podział na strategie pozyskiwana klientów, strategie produktowe, strategie marketingowe i strategie rynkowe. Strategia może być też ujmowana jako sposób zachowania się w obliczu problemów czy także jako sposób reakcji na otoczenie. Bardzo ważnym zagadnieniem w rozwoju każdej firmy staje się opracowanie sposobu postępowania w relacjach z konkurencją i takie działania określa się mianem projektowania strategii konkurencyjnych.


Badanie konkurencji
Rynek usług fryzjerskich jest specyficzny i bardzo niejednorodny, a projektowanie strategii konkurencyjnych każdy biznes fryzjerski musi zacząć od ustalenia, kim są nasi główni konkurenci, jakie są ich cechy, a zwłaszcza strategie, cele, mocne i słabe strony oraz wzorce do reagowania. Niejednorodność rynku usług fryzjerskich wynika z różnego rodzaju konkurencji i jej poziomów. Dla markowego salonu fryzjerskiego, pracującego na cenionych produktach, nie będzie konkurencją bezpośrednią mały, jednoosobowy zakład fryzjerski, ulokowany w domu fryzjerki. Rynki docelowe (klienci) będą tutaj zupełnie inne. Ale sieć salonów kosmetyczno-fryzjerskich albo salony zlokalizowane w hipermarketach o wydłużonych godzinach pracy mogą stanowić potencjalne zagrożenie dla analizowanego przypadku markowego salonu. W zakresie usług fryzjerskich dochodzi także do konkurencji produktowej, czyli oferty produktów fryzjerskich wykorzystywanych do zabiegów fryzjerskich, modelowania czy koloryzacji. Dlatego istotnym staje się rozróżnienie pojęcia grupy strategicznej, czyli grupy firm działających według takiej samej strategii na rynku docelowym.
Analizowanie konkurencji w usługach fryzjerskich będzie wymagało śledzenia trzech zmiennych, są to: udział w rynku, czyli udział konkurenta w naszym rynku; miejsce w świadomości, czyli odsetek klientów, którzy znają inne salony fryzjerskie, porównywalne do naszego; oraz sympatia konsumentów, czyli odsetek klientów, którzy równie chętnie korzystają z oferty innego punktu usługowego, jak i naszego salonu. Firmy, których miejsce w świadomości klientów systematycznie rośnie i które wzbudzają coraz większą sympatię klientów, niewątpliwie zwiększą udziały w rynku i zyski.
W branży fryzjerskiej firmy różnie reagują na ataki konkurencji i jest to uzależnione od równowagi konkurencyjnej na danym rynku docelowym lub geograficznym. Jeśli konkurenci są niemal identyczni i w taki sam sposób zarabiają pieniądze, równowaga konkurencyjna jest niestabilna, często wtedy dochodzi do wojny cenowej. Jeśli jeden ważny czynnik ma zasadnicze znaczenie (salony pracują na określonych, markowych produktach, w zbliżonych godzinach pracy lub świadczą usługi podobnej jakości) równowaga konkurencyjna jest niestabilna i często prowadzi do obniżania kosztów prowadzenia usług fryzjerskich, podkupowania pracowników, także do wojen cenowych. Jeśli z kolei jest wiele czynników znaczących w budowaniu przewagi konkurencyjnej naszego salonu, dzięki czemu firma wypracowuje zróżnicowanie i staje się atrakcyjna dla innej, konkretnej grupy klientów, tym lepiej dla nas, by zbudować trwały rynek odbiorców i nie obawiać się konkurencji. Każdy konkurent ma swój segment, określony przez preferencje konsumentów dotyczące oferowanej usługi fryzjerskiej. Natomiast im mniej zmiennych o kluczowym znaczeniu dla konkurencyjności, tym mniejsza liczba potencjalnych konkurentów.
Mówiąc o konkurencji w branży fryzjerskiej – tę bezpośrednią łatwo dostrzec, ale nie można pominąć konkurencji potencjalnej, która może powstać i niepostrzeżenie nam zagrozić. Może to być sieć salonów fryzjersko- kosmetycznych albo nowy ośrodek SPA, uwzględniający w swojej ofercie usługi fryzjerskie. Przed zaprojektowaniem strategii konkurencyjnej warto także przyjrzeć się klasom swoich konkurentów: silni i słabi, bliżsi i dalsi oraz „dobrzy” i „źli”.
Większość firm atakuje słabych konkurentów, ponieważ wymaga to mniejszych nakładów, proporcjonalnie do zdobytych udziałów w rynku. Ale atakowanie słabych rzadko przynosi poprawę pozycji firmy, należy umieć konkurować z silnymi konkurentami, choćby wybranym elementem pozacenowym (jakością usług, znajomością klientów, zbudowanymi więziami z klientami, obsługą, dostępnością). Także większość firm atakuje konkurentów, którzy najbardziej przypominają je same, a firmy powinny brać pod uwagę też dalekich konkurentów. Zdecydowany atak na bliższych (podobnych) konkurentów salonu fryzjerskiego niejednokrotnie może doprowadzić do tego, że osłabiony biznes zostanie wchłonięty, przejęty czy wykupiony przez dalszego konkurenta i zagrozi w dłuższej perspektywie naszemu salonowi. I kolejna klasa konkurentów dowodzi, iż w każdej gałęzi znajdują się ci „dobrzy” i „źli”. Firma powinna wspierać „dobrych” konkurentów i atakować „złych”. Co to oznacza? „Dobrzy” konkurenci przestrzegają reguł panujących w branży, przyjmują realistyczne założenia dotyczące potencjału rozwoju naszego sektora działalności, ustalają i utrzymują rozsądne ceny, wysoką jakość usług, dbają o zdrowe stosunki w branży i rywalizację, często nawet podejmują współpracę. Z kolei „źli” starają się kupić udziały w rynku, a nie zapracować na nie, przejmując pracowników, podważając jakość naszego biznesu czy stosując praktyki nieetyczne. Zwykle nastawieni są na szybki zysk i przyczyniają się do zachwiania równowagi w branży.


Rodzaje strategii
W projektowaniu strategii konkurencyjnych należy rozważyć dwa modelowe podejścia do konkurencji: defensywa (obrona) i ofensywa (atak). Marketing wyróżnia sześć rodzajów strategii defensywnych: obrona pozycyjna, obrona przez oskrzydlenie, obrona przez atak wyprzedzający, obrona przez kontrofensywę, obrona ruchoma oraz obrona przez wycofanie się.
Obrona pozycyjna w konkurencji usług fryzjerskich polega na zbudowaniu znaczącej przewagi i unikalności usług tak, aby pozycja marki naszego salonu była niepodważalna. Będąc jednak liderem, choćby w jednym lub kilku czynnikach tworzących tę unikalność, nie możemy nie kontrolować ruchów konkurencji. W tym celu można wykorzystywać obronę przez uskrzydlenie, czyli wzmacnianie pozycji i stałe monitorowanie konkurencji. Odnotowanie obniżki cenowej usług fryzjerskich u naszej bezpośredniej konkurencji powinno być dla nas sygnałem nie do obniżenia ceny swoich usług, ale do np.: nieznacznego podniesienia ceny, wzrostu jakości, a przede wszystkim zintensyfikowania działań marketingowych.
Strategie ofensywne dzieli się na: atak frontalny, atak ze skrzydła, atak przez okrążenie (oblężenie), atak przez obejście (wymijający) oraz atak partyzancki. Czysta odmiana ataku frontalnego wymaga, żeby firma atakująca dorównywała oponentowi pod względem jakości usługi, reklamy, ceny oraz dostępności. Reguła prowadzenia wojny mówi, że zwycięży strona dysponująca większymi siłami (zasobami). Nie zaleca się takiej strategii w biznesie fryzjerskim, bez pewności zasobów i siły, największa determinacja tutaj nie wystarczy.
Dobrym jednak pomysłem w branży fryzjerskiej jest atak ze skrzydła, wykorzystujący wszystkie swoje silne strony w walce ze słabościami oponenta. Strategia taka oznacza dobranie największych swoich atutów do walki ze zidentyfikowanymi punktami słabymi naszego konkurenta. Jeśli jest to kwestia nieudanej lokalizacji konkurencyjnego zakładu, podkreślajmy naszą lokalizację i dostępność. Jeśli z kolei jest to świadczenie usług na różnych, mniej znanych produktach, eksponujemy wysoką jakość naszych produktów fryzjerskich. Atak ze skrzydła można prowadzić w wymiarze geograficznym i segmentu rynku.
W przypadku ataku geograficznego pretendent określa obszary, na których przeciwnik osiąga gorsze wyniki, a w przypadku ataku na segment rynku – przejmujemy rynek docelowy konkurenta, traktując go jako rozszerzenie naszego rynku. Na przykład, rozszerzając ofertę usług fryzjerskich o dodatkowe promocyjne zabiegi lub przygotowując specjalną ofertę dla wybranych grup docelowych: „szybka usługa fryzjerska dla matek z małymi dziećmi” albo „atrakcyjna oferta dla studentek bądź trendy na uczelni”.
Powyższa charakterystyka strategii konkurencyjnych nie wyczerpuje tematu, jest pewną propozycją na przemyślane zachowania na rynku i rozsądne zdobywanie klientów. W gospodarce rynkowej konkurencja jest niezbędna dla jakości usług, rozwoju innowacji, poszukiwań produktowych zgodnych z modą, trendami i światowymi wzorcami. Należy jednak poszukiwać takich strategii konkurencyjnych, które przyczynią się do rozwoju naszej działalności usługowej, a nie do zdobycia tylko klienta poprzez obniżkę cen usług.
Więcej o kolejnych strategiach defensywnych i ofensywnych w usługach fryzjerskich napiszemy w kolejnym numerze KF.

Izabela Wojewoda
Fot.: fotolia